中國(guó)服裝渠道比較雜七雜八，無(wú)從規(guī)范，也造就當(dāng)下渠道的困境，想開(kāi)店就開(kāi)店，想開(kāi)哪里就開(kāi)哪里，沒(méi)有計(jì)劃沒(méi)有分析沒(méi)有預(yù)算，可以為了比開(kāi)店數(shù)量而不去顧忌租金成本高低，裝修成本高低，只想開(kāi)一定數(shù)量的店鋪，這是嚴(yán)重的銷售導(dǎo)向誤導(dǎo)瞎開(kāi)店;市場(chǎng)低迷，經(jīng)營(yíng)虧損，就知道簡(jiǎn)單的關(guān)店，而不去進(jìn)行店鋪生命周期分析，商圈分析、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系分析、現(xiàn)金流量分析，恐慌式一味關(guān)店。筆者從渠道的戰(zhàn)略、模式、規(guī)劃、選址、開(kāi)發(fā)、管理、未來(lái)等角度來(lái)剖析中國(guó)服裝品牌的渠道現(xiàn)狀。
戰(zhàn)略：渠道為王，終端至上“已成為服裝品牌企業(yè)之共識(shí)，但如何貫徹并達(dá)到目的?企業(yè)還是按各自理解自行其是。故看似渠道終端布局非常完善，遍布大江南北各個(gè)商圈，店鋪形態(tài)各異如同百花爭(zhēng)鳴，其中痛苦只能自食其果。這都和亂謀而動(dòng)有直接關(guān)系，渠道也需要戰(zhàn)略，需要謀而后動(dòng)，需要評(píng)估，需要舍棄。需要根據(jù)企業(yè)自身體系的成熟度去匹配，而不是拍腦袋，需要中長(zhǎng)期渠道戰(zhàn)略來(lái)引導(dǎo)。
模式：因中國(guó)初期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的巨大機(jī)會(huì)，中國(guó)服裝企業(yè)渠道模式選擇混合多元化。有直營(yíng)、加盟、批發(fā);有商場(chǎng)、專賣店、購(gòu)物中心;有一線、二三線、四五線、六七線;有超大店，大店、微小店�；旌隙嘣w確實(shí)很廣，看似無(wú)限之空間和機(jī)會(huì)，造成了中國(guó)服裝企業(yè)個(gè)個(gè)膽大包天。其實(shí)專注細(xì)分的渠道模式更加精準(zhǔn)。各種渠道模式混雜其中，造成的資源浪費(fèi)尤其嚴(yán)重，對(duì)于供應(yīng)鏈的反映顯得比較遲鈍，初期市場(chǎng)供不應(yīng)求不是制約發(fā)展的主要矛盾，一旦市場(chǎng)趨于理性就是直接制約發(fā)展的瓶頸。
規(guī)劃：服裝渠道結(jié)合品牌定位做好戰(zhàn)略選擇之后，就需要根據(jù)選擇去做好相應(yīng)的渠道規(guī)劃，做多少業(yè)績(jī)?開(kāi)幾家?在哪個(gè)區(qū)域開(kāi)?在什么城市開(kāi)?投入裝修成本和租金?什么主打產(chǎn)品系列?商圈切入點(diǎn)如何確定?這些都需要先做系統(tǒng)的規(guī)劃，如同作戰(zhàn)圖或沙盤。如果沒(méi)有規(guī)劃的渠道開(kāi)發(fā)，渠道的生存能力不大。沒(méi)有預(yù)算規(guī)劃，沒(méi)有計(jì)劃的產(chǎn)品生產(chǎn)，開(kāi)店就是虧損。
選址：凡是零售商家對(duì)選址的重視都是一樣的，無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外。只不過(guò)國(guó)外的商家渠道選址顯得更加標(biāo)準(zhǔn)，更加流程，更加專業(yè);而我們國(guó)內(nèi)商家在渠道選址就顯得很急迫，似乎找到一個(gè)地方就是寶貝，對(duì)商圈分析、居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)、人流測(cè)試、竟品業(yè)態(tài)等未做深入了解，就匆匆談租金談扣點(diǎn)開(kāi)始裝修營(yíng)業(yè)。
開(kāi)發(fā)：服裝企業(yè)對(duì)渠道開(kāi)發(fā)以為隨便派個(gè)人開(kāi)個(gè)店非常之容易，其實(shí)這隨便之中就是隱患的開(kāi)始。渠道開(kāi)發(fā)是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)�，需要具備投資專家的渠道開(kāi)發(fā)人員參與其中，對(duì)任何網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)都是以一個(gè)投資個(gè)案去做財(cái)務(wù)分析，對(duì)每項(xiàng)投入和費(fèi)用占比都有一個(gè)警戒線，超出警戒線達(dá)不到相應(yīng)毛利率就不做開(kāi)發(fā)計(jì)劃。開(kāi)發(fā)的專業(yè)性不是找店談房租這樣簡(jiǎn)單，需要對(duì)品牌商品結(jié)構(gòu)非常了解，能通過(guò)被租店鋪的營(yíng)業(yè)面積陳列貨品數(shù)量分析，能夠清晰毛利貢獻(xiàn)，這對(duì)成功開(kāi)發(fā)非常有利。
管理：服裝企業(yè)重渠道開(kāi)發(fā)而疏忽店鋪簽約后的管理。特別是店鋪檔案資料建立、店鋪關(guān)系維護(hù)、定期商圈巡訪、開(kāi)發(fā)店鋪營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)表格化分析等后期系統(tǒng)化的管理，建立這樣的管理體系更有利于企業(yè)了解渠道開(kāi)發(fā)利弊以及財(cái)務(wù)分析模型各種成本占比預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，也利于后期渠道維護(hù)的關(guān)停并轉(zhuǎn)或續(xù)約合作。開(kāi)店的后續(xù)過(guò)程跟進(jìn)形同虛設(shè)，對(duì)渠道的管控沒(méi)有上升到一個(gè)企業(yè)資源平臺(tái)。
未來(lái)：因市場(chǎng)一體化的形成尚需時(shí)日，故服裝渠道的差異化會(huì)一直存在，未來(lái)混合多元化的渠道品牌運(yùn)營(yíng)是很難有生存的機(jī)會(huì)，反而在細(xì)分渠道會(huì)有更加專注的品牌出現(xiàn)，如同市場(chǎng)分級(jí)：主攻一二線市場(chǎng)渠道的品牌、主攻三四線市場(chǎng)渠道的品牌、主攻五六七八線市場(chǎng)渠道的品牌：如同商圈分級(jí)：主攻街道專賣店的品牌、主攻商場(chǎng)的品牌、主攻購(gòu)物中心的品牌;如同品類分級(jí)：男裝、女裝、童裝、配飾、集合店等;也分線上、線下品牌，線上品牌走向線下，線下品牌全面進(jìn)入線上，o2o的互聯(lián)互通不僅是嘗試，會(huì)成就未來(lái)全渠道品牌做大做強(qiáng)。 |
